Introductie en begrippen:

Coördinatiemechanismen hebben evenveel te maken met communicatie als met coördinatie.
5 Coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren.

1. onderlinge aanpassing (roeiboot)
2. direct toezicht (rugbyteam)
3. standaardisatie van werkprocessen
4. standaardisatie van vaardigheden (professioneel)
5. standaardisatie van resultaten (output)

Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt dat het coördinatiemechanisme dat het meest gebruikt wordt te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en vervolgend naar standaardisatie bij voorkeur van werkprocessen, anders van output of vaardigheden, om ten slotte terug te keren naar onderlinge aanpassing.
Wanneer het werk ingewikkelder wordt vind gaat men over op standaardisatie. Wanneer er sprake is van routine handelingen is de organisatie geneigd tot standaardisatie van werkprocessen zelf. Bij nog complexere werkzaamheden is dit erg moeilijk, en gaat men over tot standaardisatie van vaardigheden dmv bijvoorbeeld trainingen ed.
Henry Fayol hield zich voornamelijk bezig met de formele autoriteit, in feite met de rol van direct toezicht in de organisatie.

• Unity of command = eenheid van leiding = ondergeschikte, slechts 1 superieur.
• Scalar of chain = schaalbeginsel = de directe lijn van dit gezag vanaf de topmantay via opeenvolgende superieuren.

Max Weber beschreef bureaucratische structuren die veel weg hadden van machines en waar de activiteiten geformaliseerd werden dmv regels, functiebeschrijvingen en training.
Men begon te beseffen dat buiten de formele structuur ook nog andere zaken van belang zijn voor het functioneren van een organisatie.
Onderlinge aanpassing is een belangrijk coördinatie mechanisme binnen iedere organisatie.

De aanhangers van de stroming HR probeerden dmv empirisch onderzoek aan te tonen dat het vertrouwen in de formele structuur met name in de mechanismen direct toezicht en standaardisatie in het gunstigste geval misplaatst was en het in het ongunstigste gevaar vormde voor de geestelijke gezondheid van de werknemers.

Dat formele en informele structuren nauw met elkaar verwezen zijn en niet meer van elkaar te onderscheiden blijkt in de praktijk.

• Fayol: formele kant, direct toezicht.
• Taylor: Scientific management, programmeren van werkzaamheden
• Weber: bureaucratische structuren

De organisatie ziet er volgens Mintzberg als volgt uit:

Operators de mensen die het uitvoerende werk verrichten bevinden zich in de uitvoerende kern van de organisatie.
De full time manager zal zich bevinden in de strategische top en de operators zitten in het middenkader.

De verantwoordelijkheid voor standaardisatie bevind zich bij de mensen in de technostructuur -lijnmanagers. De administratieve of bestuurlijke arbeidsverdeling, diegenen die het werk uitvoeren of het toezicht daarop hebben, en degenen die het werk standaardiseren.

Tenslotte zal de organisatie, wanneer die blijft groeien, mensen nodig hebben die zich bezig houden met indirecte werkzaamheden zoals: kantine, salarisadministratie, boekhouding, juridische afdeling, postkamer en PR.
Deze mensen werken in de ondersteunende diensten.
Zij hebben de functie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk.

Het begrip middlemanagement zal 3 verschillende begrippen omvatten, namelijk:

• managers in middenkader.
• analisten.
• ondersteunende diensten.

Voor deze 3 groepen zal in het boek 1 term gehandhaafd worden:
middenniveau.
Staf zal gebruikt worden voor de technostructuur én de ondersteunende diensten.
Dat zijn dus de groepen links en rechts van het basisdiagram.
Lijn zal gebruikt worden voor het middendeel en voor de managers in de stroom van formeel gezag van de strategische top naar de uitvoerende kern.

Operators voorzien in de input voor de productie.
Zij transformeren de input daar tot output.

De analisten staan los van de werkzaamheden in de uitvoerende kern – zij mogen deze werkzaamheden ontwerpen, plannen, en veranderen of de operators trainen, maar zij doet zit werk niet zelf. Dit betekent dat de technostructuur alleen effectief is als de analyses gebruikt worden om het werk van anderen effectiever te maken.

We kunnen 3 soorten controle analisten onderscheiden:

• die werkprocessen standaardiseren
• die output standaardiseren
• die vaardigheden standaardiseren

Ondersteunende diensten onderscheiden zich het best van de technostructuur.
Zij houden zich niet bezig met standaardisatie en advies geven hoort niet tot hun belangrijkste taak.

Belangrijke vraag:
Waarom hebben grote organisatieszoveel ondersteunende diensten in eigen beheer ipv die leveranciers van buiten te betrekken?
Het lijkt wel om sterke controle over deze diensten willen uitoefenen, misschien om onzekere factoren uit te sluiten

Organogram en organisatie weergave:

Het organogram geeft een formele weergave van de organisatie.
Daarom zegt het weinig over de gang van zaken in een organisatie omdat er een belangrijke grote stroom van informele communicatie daarmee niet beschreven wordt.

Toch mag het organogram niet zomaar van de hand gewezen worden.
Het heeft wel wat weg van een landkaart.
Landkaarten zijn in ons dagelijks leven van belang om steden en verbindingswegen te vinden, maar kunnen ook niets vertellen over de economische stand van zaken of sociale relaties van de gebieden.

Ook al toont het organogram de informele relaties niet, het geeft wel een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling, waarbij je in 1 oogopslag kan zien:

1. welke posities bestaan in de organisatie
2. en hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn,
3. én hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt.

Organisaties zijn er volgens Mintzberg in 5 basisconfiguraties:

1. de eenvoudige structuur - direct toezicht – strategische top belangrijk.
2. de machine bureaucratie – stand.v. werkpr. –techno belangr.
3. de professionele bureaucratie – st.v.vaardigh. – uitvoerende kern belangr.
4. de divisie structuur – st.v. output – midenkader belangr.
5. de adhocratie – onderl.aanp. – ondersteunende diensten belangr.

Aan elk ontwerp van organisaties ligt vrijheid van handelen ten grondslag, het vermogen om een systeem te veranderen.

Er kunnen 9 ontwerpparameters genoemd worden:

1. taak specialisatie
2. formalisatie van gedrag
3. training en indoctrinatie
4. groepering van eenheden
5. grootte van de eenheden
6. systemen voor planning en controle
7. verbindingsmiddelen
8. verticale decentralisatie
9. horizontale decentralisatie

Door horizontale specialisatie neemt de herhaling toe waardoor standaardisatie van het werk mogelijk wordt.
Bij horizontale specialisatie concentreert de werker zijn aandacht op 1 taak, wat het leerproces vereenvoudigd.

Bij verticale taakspecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap en controle daarover.

• Leerlingen die werkboeken gebruiken of de les van een leraar woord voor woord opschrijven hebben tamelijk verticaal gespecialiseerd werk, zij voeren alleen een bepaalde activiteit uit.
• Wanneer de leerlingen echter projecten uitvoeren, nemen zij zelf een groot deel van de beslissingen over hun werk. Dan is er sprake van verticale taakverruiming en van passieve toehoorders worden zijn weer actieve deelnemers.

Vooral wanneer taken in de horizontale dimensie zeer gespecialiseerd zijn verliest de werker het overzicht wat het hem moeilijk maakt het verband tussen zijn werk en dat van anderen te zien.
Dus wordt de controle overgedragen aan een manager die wel het overzicht kan bewaren door middel van coördineren in direct toezicht.
Of aan een analist die het coördinatiemechanisme standaardisatie gebruikt. Dit betekent dat werkzaamheden vaak verticaal gespecialiseerd moeten worden omdat zij horizontaal gespecialiseerd zijn.
Dit is overigens niet altijd het geval.

Taakspecialisatie creëert een aantal nieuwe problemen, met name op het gebied van communicatie en coördinatie.
Voor horizontale taakverruiming kan je de term taakverbreding gebruiken, en voor de combinatie van horizontale en verticale taakverruiming de term: taakverruiming.

Bij horizontale taakverruiming voert de werker een groot aantal verschillende taken uit die samenhangen met de productie van producten en diensten.
Hij kan 1 of meer taken doen in een bepaalde volgorden of net als vroeger 1 vaste taak uitvoeren maar tegelmatig taken rouleren met zijn collega’s wat zijn werk afwisselender maakt.

Bij verticale taakverruiming of taakverrijking voert de werker niet alleen meer taken uit maar krijgt ook meer zeggenschap en controle over zijn werk.

Taakverruiming werpt vrucht af in de mate dat de winst als gevolg van een hogere motivatie van werker het verlies als gevolg van een niet-optimale technische specialisatie compenseert.
Waarom werkt dezelfde routinetaak voor de een als motiverend en voor de ander vervreemdend? Sommige onderzoekers menen dat dit te maken heeft met de leeftijd van de werknemers, andere dat dit verband houdt met waar ze wonen, oudere werknemers uit de grote steden staan volgens een aantal studies afwijzend tegen routine werk.
Inwoners van industriële landen staan hoger in de behoeften van Maslow. Hun groeiende behoefte aan zelfverwezenlijking kan alleen bevredigd worden door taakverruiming.
De vergelijking blijft zich wijzigen.

Taakspecialisatie per onderdeel van de organisatie

We verwachten nog verband te vinden tussen de specialisatie van taken en het niveau in de organisatie waarin die taken uitgevoerd worden.
Productiviteit is belangrijk in de uitvoerende kern, daarom verwachten we daar de meest gespecialiseerde taken met name horizontaal. In verticale dimensie verwachten we meer variatie.

Vaak zijn gespecialiseerde taken complexer. Let hierbij op bijvoorbeeld: lesgeven aan verstandelijk gehandicapten of open hart operaties.
Complexe taken die wel horizontaal maar niet verticaal gespecialiseerd zijn noemt men gewoonlijk professionele taken.

De verticale specialisatie is, net als bij de taken van operators, afhankelijk van de complexiteit of het al dan niet professionele karakter.

Managers moeten zoveel verschillende rollen vervullen en zo vaak van rol wisselen in de loop van de dag dat hun taken doorgaans het minst gespecialiseerd zijn in de organisatie.

Gedragsformalisatie

Deze parameter, gedragsformalisatie, wordt vaak formalisatie van het gedrag genoemd en vertegenwoordigt de wijze waarop een organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en hun vrijheid van handelen bepaalt.
Er zijn 3 basismethoden om gedrag te formaliseren:

• Door middel van positie – functie zelf wordt gespecificeerd
• Door middel van werk – inhoud van het werk wordt gespecificeerd
• Door middel van regels – algemene specificaties worden uitgevaardigd

Ongeacht de wijze waarop gedrag geformaliseerd is, door middel van functie, inhoud of regels, het effect op de persoon die het werk uitvoert is hetzelfde: zijn gedrag is geformaliseerd.

Bovendien houdt formalisatie uiteraard verband met horizontale specialisatie: het aller simpelste eenvormige en ongeschoolde werk leent zich het meest voor een hoge mate van formalisatie.

Formalisatie wordt ook gebruikt om cliënten een eerlijke behandeling te garanderen. Het belastingkantoor moet iedereen op dezelfde wijze afhandelen, daarom krijgt formalisatie van gedrag daar sterk de nadruk.

Bureaucratische en organische structuren

Organisaties die primair door middel van gedragsformalisatie taken kan coördineren worden gewoonlijk bureaucratieën genoemd.

Uitgaande van een onderzoeksresultaat kunnen we uitgaan van een structuur als bureaucratisch bestempelen in de mate dat het gedrag van te voren is vastgelegd of voorspelbaar is, dus gestandaardiseerd.

Dysfunctie van sterk geformaliseerde structuren:
Fysiologisch monotoon werk kan vermoeidheid veroorzaken.
Vermoeidheidsverschijnselen bleken slechts het topje van de ijsberg te vormen, dat dergelijk geformaliseerd en zowel horizontaal als verticaal gespecialiseerd routinewerk niet alleen lichamelijke maar ook geestelijke problemen veroorzaakte bij veel werkers.

Gevolgen van dysfuncties kunnen verschillende vormen aannemen:
Rigide gedrag waarbij elk vernieuwend idee verworpen wordt, slechte behandeling van klanten, meer arbeidsverzuim, hoog personeelsverloop, stakingen en soms subversieve acties op de werkvloer.

Formalisatie van gedrag per onderdeel van de organisatie
Een belangrijk punt is nu duidelijk: hoe stabieler en routinematig het werk, hoe sterker het geprogrammeerd is en hoe bureaucratischer het onderdeel van de organisatie waar dit werk toe behoort.

Geen enkele organisatie is organisch of bureaucratisch over de gehele linie in even sterke mate.
Om de uitvoerende kern, het deel van de organisatie dat de andere onderdelen proberen te beschermen en te isoleren, verwachten we de meest stabiele omstandigheden en routinematige taken aan te treffen, wat leidt tot de sterkst bureaucratische structuur.
(dit is echter niet altijd zo!!)

De manager van het middenkader die zich het dichtst bij de uitvoerende kern bevindt, zal het sterkst beïnvloed worden door de omstandigheden daar; de managers die het verst verwijderd zijn van de uitvoerende kern zullen daarentegen onder de meest organische omstandigheden werken.

Eenheden die zelden met onzekere factoren of situaties te maken krijgen en routine werk verrichten, zoals kantine, zullen doorgaans sterk geformaliseerd zijn.

Tenslotte moet opgemerkt worden dat organisaties met een sterk bureaucratische of organische structuur, soms voor speciale taken onafhankelijke werkconstellaties opzetten met een totaal afwijkende structuur.
(dit heeft indirect te maken met de eilanden cultuur, ieder onderdeel in de organisatie heeft zijn eigen cultuur)

Training en indoctrinatie
Het derde aspect van het ontwerp posities bestaat uit de specificaties van de eisen waaraan men in een bepaalde functie moet voldoen. De organisatie kan specificeren welke kennis en vaardigheden men moet bezitten en aan welke normen met zich moet houden.

Training en indoctrinatie; In beide gevallen heeft men hetzelfde doel: zorgen dat de nieuwe werknemer het noodzakelijke gedrag...








Nog geen opmerkingen of toevoegingen op dit document geplaatst.
Wil jij een bericht plaatsen dan kan dat door op "post message" te klikken.